都说“财务报表提前一天，价值就会翻倍”，但在近期与卖家交流中我们发现，Q1季度已经过半，竟然还有不少卖家还没做完、甚至还没开始做2022年预算计划。

都知道预算很重要，不外乎计划“如何花钱”、“如何省钱”、“如何赚钱”，但如何真正发挥预算的价值，用预算指导企业经营，以驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，却难倒了一大众卖家企业。这也不难理解为什么卖家迟迟无法开展预算计划工作。

我们在调研中还发现，不仅做预算难，落地推行更难！比如，销售觉得财务部给的资金支持不够，采购认为是销售目标预估过高导致库存，财务认为各业务端口配合度太差......各部门怨声载道。

基于此，跨境眼海豚学园调研了5000万-20亿的卖家企业，梳理出4个典型卖家案例的预算计划实践案例及痛点，供大家参考：

【案例一】

季度型预算计划

对业务部门的资金支持力度不够

1、卖家特征：

10亿精品卖家、主亚马逊北美市场、300多人团队

2、公司现阶段预算制定方式：季度型预算计划

即以3个月为周期的滚动型预算计划，季度末做下季度的预算计划。

3、谁来制定：自下而上，由运营主导，老板最终拍板

运营根据往期销售情况、毛利、净利和销售目标来制定，最后跟老板/总经理商讨确认后执行。

4、季度型预算计划导致的问题：

据供应链端的采购、产研部门反馈，今年因为海运船期/物流流转周期受客观环境和市场因素影响大，存在很变数，运营主导制作的资金计划并没有很大的参考价值。

预算资金是根据年销售目标分4个季度审批下发的，采购也是根据销售目标及预算资金进行生产备货的，一旦遇到海运周期拉长或销售不理想的情况，很容易造成缺货或库存风险，公司财务资金和现金流承受着巨大压力。

①销售目标是按照年度制定的，但次批下来的预算只有3个月的资金，运营/销售总是反馈资金支持不够；

②供应链端负责采购的部门预估不了销售情况，不懂如何根据库存情况、供应商付款条款和出货计划调整预估资金计划，备货计划的监管措施也无法落地；希望有适合业务场景资金计划模型；

③财务不参与目标制定，无法审核财务审批该不该付？如何审核付款节点合不合理？如何判断口袋有多少钱、应该付多少钱出去？

④预算计划不落地，过程无监管、无复盘，形同虚设。

5、该公司希望解决的问题：

【案例二】

运营+研发+供应链+财务

预算计划执行协同难，效果差

1、卖家特征：4亿垂直类目精品卖家，主营亚马逊，消费电子类，有自己的工厂、研发 ，100+人团队

2、公司推行预算制定方式：运营部门、研发部门、供应链部门、财务部门都参与预算计划制定。

销售：根据淡旺季预测年度销售目标

研发部：根据销售目标预测需要投发多少新品，并提交预算

供应链：根据销售目标预估需要备多少货，才能满足销售目标的达成

但三个部门配合度很不是很好，只做了一个多月就夭折了。

一方面是因为销售端市场变化大、影响销量的变量过多，导致销售目标预测与实际达成差距大，加之仓库都在海外，船期不稳定，供应链端并不能如期执行备货计划。但研发部门的节奏受销售情况营销不大，步调比较稳健。

另一方面，对于执行预算计划这一政策，只有财务部门支持，其他业务端口认为投入太多精力，徒增工作量又起不到实质性作用。